Formato de trabalho não é padrão: maturidade do negócio e operação definem o modelo ideal

Lead. A discussão sobre onde os profissionais devem atuar — em casa, no escritório ou em um arranjo híbrido — continua intensa no ambiente corporativo. Entretanto, o centro do debate muda de forma significativa quando a pergunta deixa de ser “qual formato é superior?” e passa a ser “qual configuração atende melhor a cada empresa, em determinado momento e contexto?”. De acordo com gestores que acompanham diariamente realidades distintas dentro da mesma organização, não existe um padrão universal; há, sim, a busca por coerência entre o modelo escolhido e as variáveis que sustentam o negócio.

Quem conduz a reflexão

O posicionamento é defendido por liderança de áreas de negócios, produtos e design da Olist, empresa que reúne operações em diferentes estágios de evolução. Ao gerenciar unidades nascentes, outras em franco crescimento e algumas já maduras, a direção observa que cada recorte interno demanda método próprio de trabalho. Dessa forma, a aplicação de uma única norma para todas as frentes revelaria mais ineficiência do que padronização.

O que está em jogo

Três grandes fatores estruturam a escolha de um modelo de trabalho: estágio de maturidade do negócio, contexto financeiro e tipo de operação. Tais elementos superam preferências pessoais ou tendências de mercado, pois afetam diretamente a sobrevivência da empresa. Quando a tomada de decisão se ancora nesses vetores, o formato adotado tende a ser visto internamente como natural, ainda que possa parecer controverso aos observadores externos.

Quando a controvérsia ganhou força

O embate se intensificou no período pós-pandemia, fase em que o remoto deixou de ser exceção para virar regra temporária. Nesse intervalo, convicções muito arraigadas foram revistas. Gestores que defendiam a presença física como único caminho para consolidar cultura tiveram de enxergar resultados positivos mesmo sem a convivência diária. Esse choque de realidade evidenciou o quanto determinadas práticas se sustentavam mais pelo hábito do que por fundamentos de performance.

Onde cada modelo faz diferença

A localização do trabalho influencia, por exemplo, a construção de confiança em times recém-formados, o ritmo de decisões em operações de alta volumetria e a redução de custos fixos em cenários financeiros adversos. Em organizações que contratam dezenas de profissionais novos mês após mês, a interação presencial acelera a curva de aprendizado. Já em empresas que priorizam caixa, o home office surge como alternativa concreta para manter as atividades sem despesas imobiliárias adicionais. Há ainda casos em que o atendimento direto ao cliente é peça-chave da proposta de valor, tornando o contato face a face praticamente inegociável.

Como a decisão é racionalizada

Cada companhia cria sua própria lógica de validação. Essa racionalização conecta características setoriais, dinâmica competitiva, velocidade esperada, grau de autonomia necessário e estilo de liderança. Ainda que nenhuma escolha seja 100% objetiva, todas acabam explicadas de forma lógica a partir da ótica interna. O resultado é um mosaico de justificativas que, ao mesmo tempo, faz sentido para quem está dentro e pode soar contraditório a quem observa de fora.

Por que não existe fórmula única

O desencontro de opiniões acontece porque instituições encontram-se em momentos diferentes. Unidades de negócio em fase embrionária requerem troca de informações rápida, experimentação constante e alinhamento quase instantâneo entre times. Em tais condições, reunir profissionais num mesmo espaço favorece iteração contínua. Em contrapartida, operações maduras, apoiadas em processos previsíveis e métricas consolidadas, ganham ao oferecer flexibilidade e foco individual proporcionados pelo trabalho remoto.

Benefícios e limites de cada formato

No remoto, colaboradores relatam ganhos de tempo, diminuição de reuniões desnecessárias e espaço para concentração. Entretanto, surgem efeitos colaterais como isolamento, queda no aprendizado informal e ruídos de comunicação. O presencial oferece convívio, troca espontânea de conhecimento e agilidade na resolução de problemas, mas implica deslocamentos, maior custo fixo e, em alguns casos, excesso de interrupções. O modelo híbrido busca equilibrar ambos, exigindo desenho cuidadoso para evitar que reúna o pior dos dois mundos.

Impacto na performance organizacional

Relatórios internos indicam que o formato, isoladamente, não sustenta desempenho. Resultados consistentes dependem de clareza de prioridades, alinhamento entre lideranças e equipes, qualidade das relações e confiança mútua construída no cotidiano. Sem esses pilares, qualquer estrutura — remota, híbrida ou presencial — exibe falhas semelhantes, como retrabalho, conflitos mal administrados e queda de produtividade.

Papel da liderança na implementação

Gestores assumem função central ao definir ritos de comunicação, ajustar expectativas e reforçar cultura, independentemente do endereço físico dos times. Nas frentes da Olist que operam à distância, a coordenação estabelece políticas claras a respeito de horários de disponibilidade, canais de conversa e critérios de tomada de decisão. Já nos setores presenciais, a liderança foca em preservar ritos que estimulem trocas intencionais e evitem reuniões meramente formais.

Contextualização dos stakeholders

Colaboradores não são os únicos impactados. Parceiros, fornecedores e clientes integram o ecossistema de cada companhia e reagem de acordo com o formato escolhido. Por isso, a lógica operacional deve levar em conta fluxos de comunicação externos, nível de serviço prometido e custos associados. Quando o relacionamento com o cliente exige interlocução direta, a presença da equipe reforça a experiência entregue. Se o serviço é essencialmente digital, a resposta rápida em canais online talvez seja mais relevante que qualquer contato presencial.

Conclusões práticas para o mercado

Empresas que analisam mudanças em suas políticas de trabalho encontram lições em cenários distintos. A recomendação recorrente de gestores experientes é mapear variáveis internas — tamanho do time, taxa de novos contratados, expectativa de crescimento, situação financeira e natureza da entrega — antes de definir regras fixas. O formato deve ser tratado como componente vivo da estratégia, revisitado sempre que o contexto se alterar, em vez de permanecer engessado em função de modismos.